Quand les Y deviennent managers…

Génération Y : quand les Y deviennent managers, que devient le management ?

Mardi 19 juin, petit déjeuner inaugural pour le RH Café !

La bonne nouvelle : 16 participants, dont 12 experts ou directeurs en Ressources humaines.

Peu de patrons autour de la table mais nombreuses demande spontanées de la part des absents de pouvoir bénéficier  d’un compte rendu, preuve que le Dirigeant regarde le sujet comme sérieux.

Aborder le sujet des Y sous l’angle de ce devenir, inéluctable challenge, était audacieux pour cette première réunion, curieusement, inédit mais cela n’a pas découragé les dix-huit participants qui se sont investis avec énergie et ferveur dans un débat que chacun a manifestement quitté à regret.

Merci donc à Hervé Marchal, Docteur en Sociologie, Maître de conférences à l’Université de Lorraine,  à Denis Monneuse, sociologue, enseignant à la Sorbonne, conseiller en santé et qualité de vie au travail à France Télévisions, expert et spécialiste tous deux du thème Génération Y

Merci à Xavier Ducurtil, Partner au sein du cabinet Vertone, conseil en stratégie et innovation,

Mais d’abord cette histoire de génération Y, est-ce un gadget de journaliste ? Une image commode, flatteuse pour l’esprit certes  mais n’est-elle pas aussi un peu simpliste ? Challengés au départ par les questions de Thierry Théron et Jean-Louis Onimus, Dirigeants du Cabinet N&t Entreprises, les experts ont nourri les participants de leurs réflexions et de leurs informations concrètes, précises et marquantes à partir du thème proposé : Quand les « Y » deviennent des managers.

Hervé Marchal offre une présentation très claire, précise, intelligible et remarquablement étayée des  caractéristiques décrivant les attitudes et les comportements des jeunes professionnels appartenant à la fameuse Génération Y,

On peut les citer en trois groupes :

Les nouvelles pratiques des «Y»

  • font sauter les frontières Privé/Public
  • radicalisent une sacralisation du « Je »
  • posent la primauté d’un temps individuel majuscule
  • affirment la singularité affective d’un ultra-individualisme
  • ouvrent 4 espaces personnels reconsidérés : physique, social, électronique et intérieur

La nouvelle donne économique d’entreprise détermine de nouvelles constantes :

  • l’immédiateté, comme principal rapport au temps
  • l’exigence d’une relation donnant/donnant à très court terme
  • un sens critique virulent, doublé d’une certaine défiance face à l’avenir
  • une attente de proximité sur mesure (coaching, mentorat)
  • La conviction d’avoir à gérer personnellement sa propre carrière

Les Y montrent mais aussi invitent à les  imiter :

  • une ultra-maîtrise des nouvelles technologies mettant nettement en question la relation hiérarchique traditionnelle (pyramidale)
  • un besoin fort de responsabilité/sens et de cohérence/respect,

une extrême agilité/mobilité mettant en cause la valeur traditionnelle de fidélité Leurs propos sont révélateurs de la mise en question de la fonction managériale dans l’entreprise aujourd’hui, des attentes en matière de management et de la pratique du management par des nouveaux managers issus de la génération Y. Assisterons d’ailleurs à de nouveaux comportements d’une nouvelle génération, ou à de nouveaux comportements, uniquement. Il semble que l’on assiste à une mutation trans-générationnelle des salariés dans l’entreprise.

  • un besoin affirmé de relation d’égal à égal
  • un mode relationnel cash, sans état d’âme, décomplexé

porosité réciproque des couches générationnelles, effet d’entrainement, avancée inexorable liée aux nouveaux outils de travail et de collaboration, on peut se demander s’il ne faudrait pas bientôt parler  de nouveaux comportements (toutes générations confondues) que d’attitudes circonscrites à la Génération des 20 – 32 ans. Il reste que ces comportements sont affichés, revendiqués avec radicalité par ce dernier segment, la génération « Y », précisément.

La nouvelle relation du travail fait apparaître une intéressante demande de réciprocité :

–         La place et le respect de l’individu et du collectif,

–         Le mode institutionnel et le mode sur mesure,

–         Le droit pour tous ou les devoirs envers chacun,

–         Les objectifs collectifs au service des objectifs individuels ou réciproquement.

Xavier Ducurtil précise et rappelle à la fois trois notions clés :

Avant toute chose, il  s’agit d’une génération née avec Internet et l’ordinateur.

Qu’ils soient clients, consommateurs ou salariés, ils sont donc très armés (notamment pour comparer).

En tant que clients, ils se caractérisent par leur agilité, leur mobilité: ils sont infidèles, zappeurs, désinhibés (n’ayant pas peur de mettre en cause publiquement une marque) et en recherche permanente d’équilibre.

Denis Monneuse commence son exposé en rappelant le regard extérieur critique sur la Génération Y :

« Au départ, un constat frappant : la mauvaise image des jeunes, notamment dans l’entreprise (50% d’opinions négatives). Et Il est intéressant de constater que la génération «  juste avant » est la plus critique. »

(…) Il s’agit d’une génération nombriliste, avec un rapport au temps différent  et un rapport différent au sacrifice vie personnelle vs vie professionnelle   (« je veux pouvoir partir plus tôt si je le souhaite ») : il  lui faut un retour sur investissement fort et immédiat.

Génération Y dite « WHY » ? Je veux comprendre les règles, on ne peut me les imposer.

Le Y est défiant par rapport à son manager : « je veux qu’il me laisse tranquille MAIS je veux qu’il me réponde rapidement si j’ai besoin de lui ! ».

Interrogé sur les bonnes pratiques face à ces nouveaux comportements Denis Monneuse concède volontiers qu’il y a nécessité  d’aller vers une forme de management-coaching : le manager doit guider et accompagner le Y dans sa carrière. Il aura également besoin  d’être formé de façon très individualisée. On devra mettre en œuvre un accompagnement ciblé et beaucoup moins un apprentissage collectif.

La génération Y aurait-elle importé dans l’entreprise son mode de relation privée qui pose une mesure strictement égale entre la valeur singularité et la valeur groupe ?

T. Théron propose une prise de recul en faisant valoir une nouvelle réalité, bien sensible dans les grandes organisations de conseil où les services sièges des entreprises traditionnelles : le groupe dans lequel le « Y » s’insère et travaille  est une entreprise où la considération du profit a lourdement empiété sur la considération pour le bon exercice d’un métier, lequel n’est à la rigueur envisagé que sous l’angle hypothétique de sa contribution au profit.

Il pèse sur le management supérieur et même sur le management intermédiaire une exigence de performance comptable qui se manifeste avec une intensité et une fréquence accrues,  rendant difficiles leur nécessaire traduction en « directives métier »

Le jeune travailleur instruit vit sous la dictature du « rendu », du « livrable ». Le délai n’a pas besoin de se traduire en cadence d’exécution puisque le sujet peut disposer désormais de journées de vingt-quatre heures pour accomplir son travail.

Ce sont là des conditions qui favorisent la recherche de solutions individuelles et à regarder les attitudes caractéristiques des « Y » comme purement résilientes.

Pour D. Deloche, la disparition corollaire de la proximité managériale (des managers de proximité de moins en moins disponibles pour l’exercice d’une réelle pratique managériale) sera sanctionnée par l’apparition de risques de plus en plus coûteux pour l’entreprise (coût du non-management, perte de valeur, turn-over, RPS, etc …).

A l’écoute des intervenants du café RH, il apparaît que la réaction de la Génération Y sera vraisemblablement plus épidermique, plus immédiate, plus spectaculaire face à une entreprise qui ne saura pas respecter ses valeurs et son « cadre de références ».

La place et le respect de l’individu et du collectif

La porosité de la frontière Privé/Professionnel risque de remettre en cause autant l’individu (la personne) que le collectif (l’entreprise) si la distinction n’est pas managée ;

La toute puissance radicale de l’égo (moi, je, ma réussite, mon avenir, ma carrière, singularité affective, ultra-individualisme) aura du mal à évoluer d’elle-même vers une pratique managériale garante de la réussite individuelle et collective d’une équipe ;

L’expérience d’un temps individuel majuscule risque de provoquer et de se cristalliser en perte de lien social ; comment concilier le respect de la contribution individuelle revendiquée et la réalité sociale de l’entreprise (l’ambigüité de cette réalité est magnifiquement démontrée dans le film « réseaux sociaux) ;

Par contre l’ouverture à des espaces personnels enrichis, profonds et personnels laissent espérer davantage en une réelle résilience organisationnelle et en un possible pacte social Manager/Managé (« Pourquoi j’irai travailler » dernier ouvrage collectif de Renaud Sainsaulieu) ;

L’action collective (le fonctionnement institutionnel de l’organisation du travail) va devoir trouver des réponses authentiques à très court terme (donnant/donnant, progression, projection dans l’avenir) pour prendre en compte des individualités de plus en plus affirmées, ambitieuses et pressées ;

De nouvelles formes de travail collaboratif et de relations (hiérarchiques, transversales) vont de voir être imaginées pour prendre un compte de nouveaux comportements sociaux ;

L’éclairage fourni par ces analyses permet-il de se prononcer sur ce que doit ou va être le Y lorsqu’il est en situation de management ?

Jean Pierre Toque rappelle que Les marqueurs de compétence managériales tels que

Leadership, communication, appréciation, Sens du résultat, organisation, anticipation… et bien d’autres, sont toujours d’actualité.

Les sondages permanents des recruteurs et des DRH en témoignent : Le Y devenu manager, chef, en est parfaitement conscient. En revanche, il fait relativement peu de concession sur son mode de vie dans l’entreprise… et il ne développe pas de frustration face à la difficulté de diriger ses congénères plus jeunes ou moins gradés. Aux nuances de tempérament près (plus ou moins autoritaire, plus ou moins convivial, plus ou moins strict, plus ou moins stratégique) il arbore naturellement une attitude loyale et partenariale dans le management des personnes. Sa gestion des projets et à analogue à celle de ses ainés immédiats, à l’utilisation près des outils collaboratifs qu’il maitrise mieux que ces derniers.

La quête de sens posée avec encore plus de virulence risque de sanctionner avec encore plus d’éclats (clash, turn-over, infidélité) les manquements à l’exemplarité et les écarts entre ce qui est dit (promis) et ce qui est fait (mis en place).

Le mode institutionnel et le mode sur mesure, Le Y ne rejette pas l’institution ni le manager, il veut en bénéficier « à la demande »

L’entreprise en tant que système de relations va devoir trouver de plus en plus de réponses qui puissent concilier une réponse et un traitement sur mesure. La forme traditionnelle et institutionnelle des entretiens annuels, par exemple, va devoir disparaître au profit de la qualité du « deal » passé entre le manager et son subordonné (génération Y ou pas).

La culture, le projet, la stratégie de l’entreprise va devoir de plus en plus « parler » et se décliner au niveau individuel, pour que chacun s’y retrouve et s’y exprime. « Work hard, have fun, make history » (promesse d’Amazon.fr).

La qualité de la contractualisation (adéquation entre les objectifs individuels et les objectifs collectifs) vont marquer la pérennité de la relation dans l’entreprise. La primauté de l’un sur l’autre ne sera pas viable sur la durée (aliénation ou mercenariat) ;

Au total, le Y en position de manager va pouvoir capitaliser sur son esprit critique et sa liberté de pensée et de parole. Les participants s’accordent qu’il est préférable, plutôt que de le désorienter avec des préceptes de management qui font débat (pour le moins) plutôt que d’en faire un coach (stricto sensu c’est statistiquement exclu) de le coacher sur sa demande ou à intervalle raisonnable en pariant sur la capacité créatrice ou corrective, tel que le coach sait de mieux en mieux révéler et canaliser.

Ce premier RH Café aura été un lieu de parole intense, instructive et créative et le projet de mieux connaitre et faire connaitre les grands traits du phénomène Y a été réellement bien servi, non seulement par les experts mais aussi par l’ensemble des participants.

Toutefois il reste beaucoup d’interrogations sur la question initiale : quel management pour les Y et comment les Y vont-ils à leur tour manager ?

Les contributions de chacun seront les bienvenues, nous donnons à chacun rendez vous le jeudi 18 octobre à 18 heures pour un point avancé sur ce travail commencé, pour un nouveau thème intéressant la relation du travail… et pour une belle et bonne surprise comme N&T sait les provoquer !

A suivre aussi sur Le Monde.fr excellent article relatif aux attentes professionnelles des jeunes femmes de la Génération Y !